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Die zwölf BetaCodex-Prinzipien
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    §1 Teamautonomie: Sinnkopplung statt Abhängigkeit
    Wer schnell und klar auf den Markt reagieren will, muss sich auch am Markt orientieren. Die klare Einsicht, dass ein Unternehmen durch den Markt gesteuert wird und nicht durch eine zentrale Unternehmensführung, wird in diesem Prinzip abgebildet. Konkrete Anwendung findet dieses Prinzip in der Wertschöpfungs- oder Zellstruktur (siehe Teil 3 - Organisationsphysik).
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    §2 Föderalisierung: Zellstruktur statt abgeteilter Silos
    Zur Ausrichtung am Markt benötigt es kleine, autorisierte und cross-funktionale Teams. Es gibt Teams, die direkt mit dem Markt agieren (Peripheriezellen) und es gibt Teams, die den Peripheriezellen dienen (Zentrumszellen). Alle Teams müssen in der Lage sein, umgehend und sinnvoll auf die Bedürfnisse jeweils ihrer Kunden eingehen zu können. Der Aufbau der Zellstruktur, das Zellstrukturdesign (Teil 4 dieser Einführung) ist eine zentrale Sozialtechnologie im BetaCodex Universum und elementar für zeitgemäßes Organisationsdesign.
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    §3 Leaderships: Selbstorganisation statt Management
    Dezentralisierung ist Notwendigkeit für Unternehmen, die Kundenorientierung ernsthaft und konsequent umsetzen möchten und schnell auf veränderte Marktbedingungen reagieren können wollen. Die Dezentralisierung steckt in jeder Faser des BetaCodex und betrifft notwendigerweise auch die Art der Führung. Management und Fremdsteuerung, Denken oben und Ausführung unten, das ist das Gegenteil von dem, was sinnvoll und wertschöpfend ist. Autorisierung und Selbststeuerung der Zellen ist essentiell. Selbstorganisation muß dazu klar verstanden sein. Im Magazin finden Sie eine Artikelreihe, die sich ganz dem Thema Selbstorganisation und Selbststeuerung widmet.
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    §4 Rundumerfolg: Passgenauigkeit statt Monomaximierung
    Der Narrativ vom Unternehmenserfolg durch Wachstum, Größe und Marktmacht ist um die 100 Jahre alt und führt heute nicht zu Unternehmenserfolg, sondern im Regelfall zu Problemen. Viel wichtiger ist die Passgenauigkeit und Rentabilität.
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    §5 Transparenz: Fließintelligenz statt Machtverstopfung
    Damit Dezentralisierung wirklich funktionieren kann, damit Zellen sich am Markt orientieren und wirtschaftlich sinnvolle Entscheidungen treffen können, müssen alle nötigen Informationen auch verfügbar sein. Wird in zentral geführten Unternehmen Transparenz verhindert, um die Machtposition in der Hierarchie zu festigen ("Diese Informationen gehen Sie nichts an, sie übersteigen Ihre Gehaltsstufe"), so gilt heute das Prinzip der im Vergleich dazu wirklich radikalen Transparenz, um intelligente Entscheidungen dezentral zu ermöglichen.
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    §6 Marktorientierung: Relative Ziele statt Chefvorgabe
    Komplizierte, nicht lebende, stabile Strukturen und Ziele lassen sich planen - und messen. Das sind Prinzipien aus Taylors Zeiten, die heute meist noch wirken. Zielvorgaben stammen aus diesem System. Wir sind jedoch mit einem lebendigen, komplexen, unplanbaren Markt konfrontiert. Ziel- und Chefvorgaben, extensive Messung von möglichst vielen KPIs führen nicht mehr zu Erfolg und Wertmaximierung, sondern lenken davon ab. Sinnvolle, relative, lang-laufende Ziele orientieren sich immer am Wettbewerb und lassen viel Handlungsfreiheiten. In der Sozialtechnologie "Relative Ziele" findet dieses Prinzip seine praktische Umsetzung.
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    §7 Bedingtes Arbeitseinkommen: Teilhabe statt Anreiz
    Individuelle Leistungsbewertung und Boni-Systeme schaden der Wertschöpfung. Das schreien die Spatzen von den Dächern und die Studien, die alle zum selben, vernichtenden Ergebnis kommen, sind zahlreich. Sinnvoll ist eine Teilhabe am Unternehmenserfolg.
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    §8 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planwirtschaft
    Komplexe, sich schnell verändernde Marktverhältnisse lassen sich nicht planen. Jegliche Form der Planung ist somit hinfällig und Verschwendung. Vorbereitung, Dialogbereitschaft und Verständnis der systemischen Zusammenhänge, kurz: Geistesgegenwart, sind in einer komplexen Welt der Schlüssel.
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    §9 Rhythmus: Taktgefühl statt Fiskaljahrorientierung
    Rechnungslegung ist in Beta-Unternehmen noch am Fiskaljahr gekoppelt. Den Takt der Arbeit, von Sprints und Perioden bestimmen die jeweiligen Zellen und Teams selbst und entsprechend den Anforderungen des Marktes.
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    §10 Könnerentscheidung: Konsequenz statt Bürokratie
    Und auch in diesem Prinzip zeigt sich die Dezentralisierung. Entscheidungen werden dort getroffen, wo sie bestehen. Durch Könner. In den Zellen. Ein "Oben" und "Unten" gibt es im Sinne der Könnerentscheidung nicht mehr. Bürokratische Entscheidungswege entfallen.
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    §11 Ressourcendisziplin: Zweckdienlichkeit statt Statusgedöns
    Dezentralisierung zeigt sich auch in finanzieller Hinsicht. Finanzielle Ressourcen gehören dort hin, wo sie entstehen. In die Peripheriezellen und Peripherieteams. Nur so können tatsächlich dezentrale Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden. Wertschöpfung steht im Vordergrund. Für Statusgedöns haben wir keinen Nerv.
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    §12 Flowkoordination: Wertschöpfungsdynamik statt Zuweisungsstatik
    In Alpha-Unternehmen mit zentralem Management erfolgt die Steuerung durch Zuweisung. In Beta-Unternehmen erzeugen wir die Steuerung und Koordinierung durch den Pull des Marktes und durch die daraus resultierende Wertschöpfungsdynamik. Statische Schnittstellen und Zuweisungen funktionieren in Komplexität nicht mehr. Nahtstellen und Wertflüsse bestimmen Koordination und Kooperation im Unternehmen und zwischen den Zellen.
 
 

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